行李箱还是拉链？如何确保你的企业B2B定位正确

[nurnobi90]

潜在客户对你的产品有所了解（但似乎并不兴奋）。达成交易需要大量的时间和超人的努力。你的客户看到了你技术的价值，但不会对你大肆宣传。
创始人常常会认为问题出在某个重大问题上：​​他们的产品类别、差异化策略或买家画像偏离了目标。（有时他们是对的。）但有时问题并不那么明显。他们所有的基本面都稳固——只是需要强化他们的信息。
下面介绍如何了解您遇到的问题类型...以及如何解决它。
行李箱或拉链问题？
坦白说：我曾经因为旧行李箱的拉链坏了而买了个新行李箱。（虽然有点懒，但确实如此。）

从零开始比重新设计任何东西（哪怕是很小的一件事情）感觉更容易。当然，新行李箱的味道也无与伦比。这与进入市场的挑战类似。

有时你会遇到一个“手提箱”问题：你的基本面需要重新调整。例如，我们最近与一家科技扩张型企业合作，这家企业通过专注于开发者的产品主导增长 (PLG) 模式实现了令人瞩目的增长。但现在，他们需要 葡萄牙电报号码数据库 将这种模式与自上而下的企业销售模式结合起来，并相应地调整其定位。这是一个严峻的核心品牌识别挑战。

但有时你会遇到拉链问题。你有一个很棒的行李箱——一个清晰的品牌理念，告诉你你的目标客户是谁，以及为什么他们应该选择你。你只需要改进与潜在客户的沟通方式。

以下是拉链问题的一些迹象：

您的漏斗底部表现非常出色（例如，成交率），但却难以创造新的潜在客户和机会。
您的客户保留率非常高，但很少有客户拥护者在他们的网络中对您大加赞赏，或者向您施压以创建客户咨询委员会、社区或峰会。
您可以聘请出色的人才，但您聘用的关键人才并不像（或表现得）是新经营方式的传播者。
您花费了过多的时间来欣赏竞争对手的“魔力”（很酷的 LI 活动、出色的 PR）。
拉链出现问题时该怎么办
好消息是，解决“拉链”问题通常比解决“手提箱”问题更快、更容易 。

行李箱更换（改变你的基本定位）是漫长而痛苦的。如果你一直以来都向财富500强企业的CFO销售产品，而现在你决定转型，向中端市场的COO销售产品，那么你将面临一条漫长而痛苦的道路。品牌更新、营销策略的调整，以及对整个面向市场的组织进行再培训……这将是一场艰苦的旅程。
很容易将你的理想客户档案 (ICP) 想象成一个专属俱乐部。你的潜在客户要么在宾客名单上，要么不在。就这么简单。对吧？
我们曾写过关于如何选择合适的内部竞争点 (ICP)作为战略护城河的文章。然而，用正确的信息和产品/服务来打造合适的内部竞争点，其副作用是“溢出需求”；目标市场之外的人会主动上门。当然，你可能不想投入时间和资源来培养这些人，但这并不意味着你应该对他们视而不见。
将 ICP 定义为“入或出”的二元模型可能会非常局限。以下是如何筛选和准备迎接各种潜在客户的方法。
这是功能，不是错误
也许你已经将你的 ICP 定义为“财富 1000 强众筹公司的产品副总裁，希望减少客户流失”。但显然这些人并不是唯一会看到你的信息的人。

随着你加大需求挖掘力度，并将营销活动推向更“公开”的层面（例如：社交媒体帖子、搜索引擎优化、在人流量大的活动中发表演讲），你的内容必然会被更广泛的受众看到。即使你采用高度精准的、基于客户的营销方式，你的潜在客户也会转发你的电子邮件，并将你推荐给你的ICP以外的朋友。

如果你是一个面向中端市场的利基营销技术平台，那么你的产品对一些规模较小的内部团队的潜力将吸引企业“眼红不已”。如果你是一个面向超级企业、由人工智能驱动的人力资源助理，那么你将会吸引一些希望扩大员工规模的中小企业。

我们曾与一家医疗行业的客户数据平台 (CDP) 合作。他们专注于 HIPAA 合规性和数据互操作性，他们的营销策略也体现了这一目标。但他们发现电商和零售品牌对ICP 抱有浓厚兴趣……虽然这并非他们的最佳选择，但这些品牌能够为他们提供销售服务，并实现盈利。虽然没有足够的迹象表明他们最初的 ICP 并不适合，但这是否意味着他们应该（礼貌地）让那些电商和零售品牌走人呢？

获得意想不到的潜在客户兴趣并不意味着你应该放弃 ICP 的概念——但这需要你对市场有更细致的了解，而不是二元对立的试金石。随着你对 ICP 的处理方式越来越细致，你需要一种更好的方法来概念化你最有吸引力的潜在客户，而不仅仅是“是”或“否”的复选框。一旦你偏离了 ICP 的最佳点，你如何知道何时应该继续投资潜在客户，何时应该放弃？同样重要的是——你该如何利用你的“溢出需求”？

偏离目标多远才算太远？
我们发现一个很有用的框架是ICP图，也就是“同心圆善”（TM）（开个玩笑……这个还在研讨中）。它的理念很简单：靶心就是你的ICP，离中心越远，客户价值就越低。
但假设你继续专注于财富500强CFO的形象，你可以做些什么来修复这个“拉链”呢？